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この見直し路線の概要は、すでに周知の日経連1995年初夏の文書、『新時代の「日本的経営」』にみることができる。
この文書は、「能力、成果重視の人事処遇が求められているが、仮に企業での能力発揮が満たされなかった場合、働く個々人の能力を社会全体で活用するために、企業を超えた横断的労働市場を育成し、人材の流動化を図ることが考えられなければならない。 ふコ後も長期的視点に立って、人間中心（尊重）の下、従業員を大切にしていくという基本的考え方は変わらないが、意識の多様化、産業構造の変化にも柔軟に対応するシステムをあわせ検討する必要がある」と、言ってしまえばきれいな言葉でリストラを正当化している。
それはそれで一つの姿勢の表明なのだが、このすぐ後は、それがあたかも自然の成行きでもあるかのようにこう続く。 雇用は好むと好まざるとにかかわらず、流動化の動きにある。
後の雇用形態は、長期雇用という考え方に立って企業としても働いてほしい、従業員も働きたいという長期蓄積能力活用型グループ、必ずしも長期雇用を前提としない高度専門能力活用型グループ、働く意識が多様化している雇用柔軟型グループに動いていくものと思われるだから、この3グループを組み合わせて各社は「自社型雇用ポートフォリオ」をつくるとよいというわけである。 その際、グループ間の主な処遇のちがいの構図は明瞭だ。
まず、非正社員を活用する政策の徹底化として、終身雇用は今後、グループＡにしか適応されない。 賃金はどうか。

グループＣには象限２の、グループＢには象限１の、そしてグループＡには、象限１のそれをまじえた象限４のシステムがつかわれる。 もう少しくわしくいえば、グループＡの一般職務はわずかに年齢を加味した職能給、管理・専門職務には職能給か業績給である。
従業員の3グループ化の提案−それはやはり自然の流れなどではないことは衝撃的である。 しかしこの文書においては、この3グループ化の具体化のプロセス、グループＢ・Ｃの処遇の詳細、それらのなかで高い比率を占めるにいたると思われる女性労働者のあり方などはほとんど語られていない。
だからこの提案のねらいはむしろ、リストラを正当化し、終身雇用の適用者を徹底的に限定する姿勢を示すことによって、グループＡに「活を入れる」ことにあるかにみえる。 日本型からの離脱？最後に、この第3期まできた日本型能力主義管理の段階的特徴について、いくらかコメントを加えておこう。
従業員の処遇の基準は、たしかに潜在能力の評価から顕在能力の評価にいくらかシフトしつつある。

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